匠心对于品牌定位营销战略的理解

今日导读：“定位”已是游荡在人们嘴上的一个“热词”，不但是营销战略，做人做事但凡需要谋划一下都会想到“品牌定位”，品牌定位的经典解释是“在消费者的心智中占据一个有利的位置”。“定位”是20世纪最有影响力的营销战略理论之一，但有“广告疯子”之称的乔治·

　　匠心对于品牌定位营销战略的理解，“定位”已是游荡在人们嘴上的一个“热词”，不但是营销战略，做人做事但凡需要谋划一下都会想到“品牌定位”，品牌定位的经典解释是“在消费者的心智中占据一个有利的位置”。

　　“定位”是20世纪最有影响力的营销战略理论之一，但有“广告疯子”之称的乔治·路易斯对此不屑一顾，他讥讽说：“定位是个屁”，这就像“上厕所前先要把拉链拉开一样”自然。

　　其实，乔治的本意并非不要定位。上厕所不拉开拉链，难道要拉裤子上不成？乔治的不屑无非表达了两层意思：

　　1，品牌定位是必须的；

　　2，一个有营销战略头脑的人，定位思维是习惯成自然的，“定位理论”无非说出了常识。

　　营销学说最重要的贡献是：

　　1，以消费者的需求为导向；

　　2，你做什么不重要，重要的是别人在做什么——以竞争者为参照系。

　　这不就是品牌定位么？

　　当然，我们千万不要忘了对自身的评估，认识自己才是最难的。度己而动，量力而行很重要。

　　这就是营销战略的“你”（消费者）、“我”（营销者）、“他”（竞争者），一切营销策略都缘此而起。

　　“知己知彼，百战不殆”——《孙子兵法》是定位理论的祖宗学说。

　　“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”这是《毛泽东选集》第一卷第一篇的第一句话，翻译成营销的语言就是：

　　“谁是我们的对手，谁是我们的消费者，这个问题是营销的首要问题。”

　　毛泽东才是真正的定位高手、营销大师。

　　看看1925年版《中国社会各阶级的分析》一文的结尾，毛泽东把营销战略的大帐算得多么清楚啊：

　　“一切勾结帝国主义的军阀官僚买办阶级大地主反动派知识阶级即所谓中国大资产阶级，乃是我们的敌人，乃是我们真正的敌人；一切小资产阶级半无产阶级无产阶级乃是我们的朋友，乃是我们真正的朋友。那动摇不定的中产阶级，其右翼应该把他当做我们的敌人——即现时非敌人也距敌人不远；其左翼可以把他当做我们的朋友——但不是真正的朋友，我们要时时提防他，不要让他乱了我们的阵线。我们真正的朋友有多少？有三万万九千五百万。我们的真正敌人有多少？有一百万。那可友可敌的中间派有多少？有四百万。让这四百万算做敌人，也不枉他们有一个五百万人的团体，依然抵不住三万万九千五百万人的这一口唾沫”。

匠心分析澳的利的营销模式

　　匠心分析澳的利的营销模式，营销模式一：意识混沌保守，缺乏战略创新远见

　　“其兴也勃焉其亡也忽焉”！与“澳的利”同一时代的许多企业，在那个市场环境比较有利的年代，凭借一些比较花哨营销手法和巨量的广告投入，突然一下子就做起来了，只可惜，旭日升等相当多企业并没有意识到市场大环境的变化，缺乏创新意识，很快便又衰落了。匠心认为值得一提的就是娃哈哈，娃哈哈借助当初那波市场大势，随着市场环境的变化，宗庆后老先生不断调整营销策略，以及不断的推出新产品，成功转型成为“食品饮料渠道王者”，一直笑看风云，直至今天。

　　营销模式二：销售激进，品牌脆弱

　　中国本土企业的品牌很脆弱，就像当年的“澳的利”一样，在初期销售导向较有效，但当企业发展到一定规模，缺乏强大的品牌支撑，企业的发展便很难突破瓶颈了。广州好迪是以销售为导向的本土日化名企，多年来，在企业年销售额达到五亿之后便形成瓶颈，随着市场环境的恶化，竞争的激烈，市场份额出现了萎缩的情况。而纳爱斯却转变思维，在企业度过了生存期之后，从销售驱动导向迅速转变为品牌驱动导向，一路凯歌，成就为本土国内日化百亿级俱乐部两大巨头之一。

　　销售保障将商品陈列在消费者购买的地方；品牌就是打开消费者心结的那把钥匙。销售与品牌，不是孰重孰轻的问题，两者不过是一个硬币的正反方面！

　　营销模式三：市场竞争越充分，渠道越重要

　　澳的利从做渠道，到运作办事处，彰显本土企业渠道策略的多变。中国本土企业的渠道都有一个共同的诟病，对代理商等中间渠道商拼命允诺，最终难以兑现，诚信度极低。匠心认为市场竞争越充分，渠道的发力和保障作用越大。广州立白对渠道，对厂商的关系非常重视，近年来随着日化行业竞争的白热化，屡屡发力进一步稳固了其国内日化大哥大地位。

　　营销模式四：公关与品牌不匹配，相辅相成却变成了相互制约

　　澳的利质量门事件不算是很严重的危机，却导致企业一蹶不振。纵观中国发迹于八九十年代企业，大量企业的倒闭都是因为质量问题被曝光，品牌影响力偏弱，或者说自身免疫力太差，公关不到位以至于处置问题的能力太差，造成品牌与公关相互扯后腿，最终将一家家质量门企业送上了断头台。

　　营销模式五：从创造第一到保住第一，如何当老大

　　“澳的利”借助一个品类运作市场，成了葡萄糖饮料的第一。随后却逐渐没落，渐渐淡出消费者的视线，原因是是“澳的利”犯了一系列严重的战略失误。

　　创造第一不是一件易事，但保住第一更难。并不是像很多营销策划人肤浅的理解那样，第一个叫出来的便能成为第一。变频空调始于海信，最终却为美的和格力做了嫁衣。

　　何故？匠心认为是实力和传播的问题。成了第一，如果想要保住第一，必须要解决以下两个问题：

　　首先，企业战略不能犯错。在可口可乐的发展过程中，就因为一系列昏招，让百事有机可乘。所以说，百事能做起来，是百事自己的事，但让百事发展到今天威胁到可口的地步，那肯定是可口自己的问题。

　　其次，必须在你所属第一品类范畴内不停引领市场。自然这种引领的方法是多样的，可以像因特尔一样，不停投入技术研发，保持电脑处理器品类中的第一。对于快消品行业，小洋人妙恋的果奶做的风生水起，娃哈哈营养快线后发先至，单品突破百亿之巨；农夫山泉水溶C热卖方始，娃哈哈HelloC弯道超车，饮料巨头娃哈哈就是这样炼成的！

　　因此，更实用的方法是时刻瞄准着，市场上哪家企业新品类有所抬头，而且判断该品类具备足够大的市场潜力，就凭借你的规模、影响力、渠道、管理和大手笔的传播，抢过来，如此一直保证老大的地位。

匠心分析青岛啤酒营销战略市场

　　匠心分析青岛啤酒营销战略市场，2001年，青岛啤酒收购南宁万力啤酒厂，借道进入广西市场；2005年底，青岛啤酒在广西市场份额跌至历史最低，临近20%。广西市场南北全线告急，仅生产基地市场南宁、及后院百色、北部湾尚存一线生机。其间，青岛啤酒广西分公司四易主帅，而几任封疆大吏无一能扭转市场格局，甚至越搅越混。惨淡经营、努力无功的广西市场已让几乎所有的集团高级将领谈之色变，无人接手。

　　数年折腾，一盘烂棋，青岛啤酒在广西市场如何才能振兴？2005年，青岛啤酒总部和华南事业部在051101会议上达成决议，各自砸下500万，全力挽回败局！

　　在强大的竞争对手面前，仅仅靠这1000万投入是不够的，真正制定出一套行之有效的战略性打法，才是广西市场品牌攻坚的关键所在。2005年底，广西告急，华南事业部领导火电连线广州匠心公司，希望借助外脑做最后的挽救，成败在此一搏！

　　青岛啤酒在广西市场未来能否成功，关键在于从战略的角度去思考成功之道。

　　那么，我们如何完成对青岛啤酒的战略思考？请见下文链接内容：营销战略的思考逻辑。

　　链接：战略的思考逻辑——自上而下的思考，自下而上的支持

　　市场是战略思考的出发点，战略则指导企业采取正确、有效的市场行动。需要指出的是，当前我们强调战略的重要性，是为了提高中国企业的战略意识，战略思考和战略创新能力，但决不意味着对“市场层面、客户层面、消费者层面”的忽略。相反，国内大多数企业战略能力的低下恰恰是因为对市场洞察不够，对消费者重视不够。战略的成功背后，是缜密的分析和科学规划制定。实际上，大多数企业在制定战略时，太多的想象，来自自我判断，而忽视了全盘考虑。

　　战略的思考本身是自上而下的，而支持战略实现的是自下而上的。中国大多数企业习惯于老总式想法，老板说什么，就怎么执行，甚至连策略的制定，都是根据经验进行，而不考虑企业的内外部因素，去真正探求企业的核心优势，从而找到与市场价值交换的最优化。

　　战略是一种决策，决策绝非一个或者几个的事情，既然企业的存在是在整个市场环境当中，完成的是企业价值与市场交换的实现，那么战略的制定，更应该是从客观的角度去思考，去探索。战略决策是一种选择，是对未来预期的判断。并基于企业的优势，转化为利润的可能。

　　因此，匠心观点认为，战略是一种自上而下的思考，思考关乎内部资源、外部环节，以及对未来的深刻洞见，而战略的成功是来自于战役的成功，战役决定战略，从而构成一套从战略到战役实现的系统化双向影响模式。

　　确定青岛啤酒广西市场复兴的营销战略思考逻辑应该是这样的：败局分析，总结原因——盘点环境，寻找机会——谋定而动，策略支持。

　　败局分析：以史为鉴，可知兴衰。

　　我们深入广西市场，就青岛啤酒广西市场的败局，仔细从企业高层、经销商、终端、消费者、竞争品牌、以及政策市场、金融市场中分析成败与机会。过去几年中，青岛啤酒在广西市场主要有三方面严重失误：

　　1．产品品牌策略失误，资源严重浪费。

　　01年，青岛啤酒收购万力啤酒后，迅速执行品牌替换策略，直接用青岛啤酒大众型替换万力啤酒。啤酒作为一个区域性特征明显的消费品，在消费者还没有真正完全了解和认识就强行替换，直接导致销量迅速下滑。而市场几易主帅，更是不断重蹈覆辙。每一任分公司老总对前任刚培育出的主量产品总实施相同的替换策略。

　　03年，分公司换老总，新老总并没有继续发展已有一定市场基础，上量也特别快的大众型产品，而是直接从其他区域引进了青岛啤酒2000直接替换了大众型。这导致青岛啤酒花费一年时间培育出来的大众型产品销量直接消失，又需要花费大量的时间和财力物力来培育青岛2000。

　　04年，悲剧再次上演，广西分公司再次易帅，青岛2000被新品青岛冰爽取代；05年，青岛冰爽又被青岛蓝白2000取代。

　　几年下来，青岛啤酒在广西市场频繁的更换主帅和主推产品，导致出现青岛啤酒在广西市场没有一支主打上量产品的怪现状。

　　2．利润分配不均，渠道信心丧失殆尽。

　　价格链上的比较劣势是青岛啤酒在渠道推力上表现不足的一个主要因素。由于厂销分离，销售公司与工厂的结算价格太高，终端价格又固定不变，渠道各层级可得利益比对手漓泉啤酒的渠道要少得多。加上销售公司年年亏损，公司在费用投入上十分保守，导致经销商纷纷经营青岛啤酒失去信心，就南宁市场，已经由01年近10个经销商锐减为2个。

　　3．传播卖点太过专业，变成企业自说自唱。

　　从04年提出的“纯净化酿造”到05年“原生态•纯净化酿造”，从1800道工序到28天自然发酵，太过专业的用词，没有转化为消费者容易认知的概念，导致了传播资源严重浪费。我们知道，啤酒作为一种习惯性消费品，情感和身份构成了消费者购买动机产生的主要因素。在面对青岛啤酒理性化的概念传播同时，竞品漓泉啤酒进行的却是完全不同的情感化传播，从“年轻更精彩”到“我爽天下爽”，深得年轻消费群体的喜欢，并产生了强烈的品牌共鸣。我们在对消费者的访谈中，发现传播近两年的健康安全概念，并没有被消费者所认知，所谓“纯净化酿造”工艺更是无人能晓。

　　内外分析，寻找机会与突破口。

　　我们认为，青岛啤酒在广西市场的失败，是营销中最简单也是最复杂的品牌、销售、产品三力的失当导致。经营者根本没有正确认识市场所存在的问题，没有真正把自己定位在一个新进者，挑战者的身份，而依旧将自己定位在全国领导品牌的高调身份上。这个前提下制定出来的所有战略，主观性太甚，自我感觉太好，导致战略性失误。

　　“对于未来，有些人是看见了才相信，而有些人却是相信就能看见。”充分检视了青岛啤酒在广西市场的内外部因素，匠心认为：青岛啤酒在广西仍然有复兴的可能。

　　1）从意识与观念上看，2005年，华南总部已经将广西提到一个崭新的战略高度上来。集团总部领导的关注度、关心度、资源支持、战略期望都远远超越从前。广西，2005，真正成为华南的战略性市场。

　　2）从行为与投入上看，集团总部与华南事业部已做好资源投入的准备。总投入1000万，加上广西自我造血能力，辅以集中、统一的策略思路，用好资源，对广西市场来说，无疑是久旱逢甘露。

　　3）从现有模式调整上看，2005年10月，总部已经针对广西市场特点，在管理模式、行政规划上作了重新调整。“于细微处见功夫”，我们从执行上，看到总部决心的具体表现。

　　4）从漓泉与青岛的交手来看，目前的广西市场还是处于青岛与漓泉两强对弈的阶段。漓泉很强大，但没有强大到不可挑战的绝对垄断地位；青岛暂处弱势，但也没有弱到不能对漓泉发起市场进攻的地步。

　　5）从区域市场切入机会上看：一，漓泉还想做品牌营销战略和做利润，所以价格体系不会在短期内做乱，还有机会；二，漓泉的强是“势能”上的强，我们在推广、终端、活动、投入等方面面临的问题，它也一样存在，换种打法，机会增加；三，在生产基地营销半径150公里以外，漓泉、青岛都属于外来品牌，消费认识的基点是一致的，存在改变消费认识的机会。

　　6）从三大模式的执行与落地上看，在三大模式的战略实施下，改变广西局面是可能的，关键在于解读、落地和执行。有原则的坚持三大模式，同时结合广西市场的特点而灵活运用。在产品替换组合，灵活发挥大客户优势，高参与度、高互动性传播等层面，以崭新的思维、崭新的操作模式、崭新的推广方式、崭新的落地执行能力，重新思考、积极转变。这是广西市场转机的节点。